美国最大的连锁会员超市Costco已经正式登陆中国市场，首家门店选择开设在上海。开业当天，巨大的客流量导致周围出现了交通拥堵，而该超市开业仅5个小时就被迫停业，这让Costco超市创造了“上午刚开业，下午就停业”的世界历史纪录。受此消息提振，当天Costco市值暴涨560亿元。那么，Costco到底是一家什么样的超市，它究竟为什么这么火?
20世纪80年代，美国经济处于严重的停滞阶段，高失业率和通货膨胀现象并存。在此背景下，低价优质的商品成了美国消费者的主要购物需求。
在此经济背景下，Costco 仓储会员店于1983年在美国西雅图创立了。1993年，与老牌仓储超市价格俱乐部合并，但合并后Costco的营业收入仅为美国本土老牌超市巨头沃尔玛公司的三分之一。规模上的差距，使Costco 在一开始就不具备和沃尔玛公司等巨头正面竞争的能力。然而，Costco却能在夹缝中求生存，且最终实现逆势反超，于2015年超过沃尔玛旗下的山姆会员店成为美国最大的连锁会员制仓储量贩零售商，及全球第八大零售商。这是因为，Costco 选择了不同于沃尔玛的经营路线，并成功打造了自身的核心竞争力。
对于零售行业而言，价格一直都是企业经营的核心竞争力。奉行“天天低价”的沃尔玛公司，长期将平均毛利率控制在25%左右。而 Costco 奉行的策略为“永恒的便宜”，企业将店内所售商品的毛利率长期严控在 14% 以下，一经发现与其合作的供应商的产品在其它超市的价格比Costco还低，那么该供应商的商品将永远不能再出现在 Costco 的货架上。
价格低廉是吸引消费的人的根本原因，但是低价并不代表质量差。相反，Costco 对产品的质量发展要求极高。他们有一套严格的质量保障体系，且有自己的独立实验室，配有专业技术人员进行抽样检查，以确保上架商品的质量。在性价比这一方面，消费者能形成强烈的感知。这样的对比，也说明了即使面对世界上最大的电商企业亚马逊，Costco 也可以从容生存且生意火爆的原因。
Costco 能够在长期的经营过程中为广大购买的人提供高品质、低价格的商品，并获得较大的销售规模的重要因素包括以下几点：
Costco 在全球拥有庞大的采购团队，极具采购经验，对商品采购有深刻的见解。为了培养专业买手，公司规定买手必须从公司底层做起，通过不断地提升或转岗，逐渐熟悉商品采购和流通的细节，不断积累经验，从而为消费者选出好的商品。此外，买手团队还需要结合测评数据，对新商品采购数量、利润水平以及可能给公司带来的预期业绩进行测算。
作为一家大卖场，Costco店均面积约1.5万平方米，但是上架的商品种类却少得惊人。与美国零售卖场平均1.4万个库存保有单位相比，沃尔玛平均具有10万个库存保有单位，而 Costco 的库存保有单位长期保持在3700～4000个。Costco上海店总面积约2万平方米，上架的库存保有单位仅有4000个。极少的库存保有单位使Costco买手可以对商品进行精挑细选，只在每类畅销产品中选2～3个畅销爆款，从而帮助消费者进行决策，降低消费者的选择成本。而且这种“精选畅销”的选品策略，可以保证每一个库存保有单位的更大规模的进货和更快速的销售。这样一来，企业可以通过规模效应，在面对上游供应商时拥有更大的议价能力，为消费者赢得更低的商品价格。
尽管 Costco 奉行“精选畅销”的选品策略，库存保有单位极少，但是Costco 商品却能覆盖消费者日常生活的大多数商品，涉及食品、饮料、日化、服装、家纺、办公等。如 Costco 上海店的上架商品，包含了 27 个大品类，让消费者可以在其中轻松、便捷地购买到生活所需要的绝大多数商品。
Costco 的低价采购策略，保证了每一件商品都具备非常高的销售规模，这会对供应商产生巨大的“诱惑”，极大地提升公司对供应商的议价能力。Costco 不仅可以以极低的价格进货，还可以买断部分商品，从而成为部分“爆款”商品在市场中唯一的销售渠道。
早期，为了吸引高端商品供应商将商品投入 Costco 店内销售，Costco 寻求与其供应商建立长久的采购关系，并在合作初期给予供应商较高的返点。后来，由于Costco 逐渐形成了品牌，且进驻到 Costco 店的单品大都实现了规模销售，Costco 对高端供应商形成了口碑吸引，促使他们将商品投放到 Costco 店内进行销售。
在扩张的过程中，Costco 门店大多选择开设在远离城市的郊区高速公路旁边，那里的地价和房价相对便宜。其门店建设主要是通过购买土地，自建房屋，自持物业的方式推进。截至 2018 年底，Costco 已在全球拥有 762 家门店，其中，607 家门店都是由其自建的。只有当所在门店的国家或地区不允许外资购买土地时，Costco 才会选择以租赁的方式扩展门店。此外，其门店大多选择极简风格的建筑和装修风格。Costco 的一系列措施，极大地降低了门店的运营成本。
为了将商品价格优势发挥到极致，Costco 通过打造极致的供应链体系，提高供应链效率，降低运营成本，从而进一步降低商品价格，以保持对竞争对手的商品价格优势，实现快速抢占市场份额的目的。Costco 打造其供应链体系的主要举措有五项：
随着超市的发展，Costco 不断重构自身与供应商的关系，以提升其对供应链的管控能力，降低运营成本，为消费的人提供更高性价比的商品。在超市开业成立之初，Costco 的话语权相对较弱。为了增加自身对供应链的管控能力，Costco 选择参与供应商生产，通过帮助供应商改进生产流程、物流运输方式，来降低其经营成本，从而促进产品的销售。随着 Costco 品牌的成功塑造和话语权的提高，针对部分商品，Costco 与供应商合作建立了自有品牌，共同优化生产过程、物流运输等环节，进一步降低商品和运营的成本。当某一品牌商品无法在 Costco 门店里以最优、最低的价格出售时，Costco 会联系工厂生产同类自有品牌商品，代替以前的商品，以此满足消费者的需求。对于需求量大的商品，Costco 采用自建加工厂的方式切入上游。
零售商通常掌握着对上游供应商的议价权和付款账期话语权，针对供应商的押款现象比比皆是。供应商尤其是中小企业，大都面临着来自经营资本层面的压力，加之经济危机的影响使美国借贷市场对中小企业的融资全面收紧，使中小企业融资难、融资贵的问题尤为突出。为了更好地满足零售业务的发展需求，Costco 实施了供应链金融服务战略，持续不断地满足供应商对资金的需要，帮助供应商缩短资金回收周期，降低供应链的成本和风险，提高短期内现金流回报率，最终实现促进Costco 零售业务的快速发展。
一方面，Costco 积极与供应商进行合作;另一发面，为了降低品牌产品的溢价，Costco 降低商品成本，进一步扩大价格优势。自 1995 年起，Costco 不断发展自有品牌柯克兰，其品牌产品包括电器、服装、糖果、面包、酒水、生鲜肉制品、保健产品等。目前柯克兰已经成为全美排名第一的健康品牌。历年财报数据显示，Costco 自有品牌的销售额正在逐年提高。2018 年，其自有品牌销售额高达 380 亿美元，占其总销售额的 28%。
与其他传统零售超市不同，Costco 将门店卖场和仓库完全融合。其商品大多被设计成大包装，货物被送达门店后，通过叉车将其直接转移至钢制货架上。这样可以节省仓储面积和理货工作量，极大地减少了中间存放和二次运输的费用。而且，以这种方式可以鼓励消费者进行大批量购买，加快了商品销售速度，提高了速率。
为了提升物流效率，Costco 在扩张的过程中，不断完善着物流体系的建设。截至 2018 年末，Costco 共建设了 24 个大型物流中心仓库以支撑 762 家门店的运作。中心仓库具有极强的货物吞吐能力，可通过一站式中转，快速将商品运送至门店，消除了传统多步骤运送方式导致的低效率。目前，Costco 约 30% 的货物由供应商直接配送到门店，约 70% 的货物由供应商运送至中心仓库。此外，Costco 还采用了先进的越库配送方式，不经过中间仓库或站点，以完整托盘的方式直接进行进出货作业，且货物到达门店后无须拆包，直接陈列，这样极大地提高了物流的效率，降低了人工成本。
不同于其他传统零售超市，Costco 的目标客户定位于中产阶级，并采用会员制收费模式。由于 Costco 会员体系的“先期投入”模式提高了消费者跳转至其他消费渠道的成本，所以极大地提高了消费者的忠诚度和消费频率，从而带动了门店销售额的增长。此外，Costco 通过会员模式，可以掌握大量会员信息，并进行数据分析，实现精准营销，满足消费者需求。
Costco 会员分为个人会员和企业会员。根据是否参与返利，个人会员可被分为普通会员和升级会员。升级卡优势在于持有者可以享有年度消费额 2% 的返现，但最高返现金额不超过 1000 美元 / 年，其次还可以额外享有商品和服务的优惠，另外，所有付费会员都可领取一张免费家庭附属卡片。企业会员根据是否参与返利，也分为普通会员和升级会员。企业卡可添加不同副卡，这样可以方便不同的员工采购。企业升级卡享有年度消费额 2% 的返现，且最高返现金额不超过 1000 美元 / 年，此外，还可享受特定商品的优惠。
Costco 的经营宗旨就是给会员省钱，会员费以外的利润一概不赚。也正因如此，Costco 依靠着优质商品、低廉价格以及优质服务等，获得了消费者认同。2018 年财报显示，Costco 拥有付费会员 5180 万人，其中升级会员 1930 万人，会员费收入高达 31.42 亿美元，且会员续约率超过了 90%，全球续约率呈稳定上升趋势。
为吸引会员到店消费，Costco 大力发展生活化服务。例如，配套美食广场，常年推出试吃活动，设立低价加油站、洗车中心、助听中心、冲洗打印、药店等。使商品销售和其他配套服务相辅相成，优化了消费者的到店服务体验，提升了门店流量以及消费黏性。
与其他传统零售商依靠赚取商品差价实现盈利的模式不同，Costco以会员制为导向。财报多个方面数据显示，2018 年 Costco 营业利润为 44.8 亿美元，会费收入为 33.42 亿美元，利润贡献占比高达 74.6%。
从本质上看，Costco 是一家服务企业。一方面，Costco 通过规范化采购、高额返利、高效供应链体系及自有品牌打造等策略，为客户提供极致性价比的商品服务;另一方面，Costco 通过设立优质服务场所，提高会员消费体验。商品及服务收入用来抵偿成本及经营费用支出，而会员费收入才是 Costco 利润的大多数来自。返回搜狐，查看更加多
