在当今商业零售领域，沃尔玛在中国内地的布局呈现出鲜明的两极分化态势。一方面，沃尔玛的传统门店接连关闭，而另一方面，其旗下的山姆会员店却如雨后春笋般接连开店。若按照500万会员的规模来计算，仅会员费一项，山姆每年就能斩获大约13亿元的收入。这一显著的差异不禁让人思考：山姆所代表的仓储会员制是否会逐步取代传统超市，成为零售行业的主导模式呢？
山姆模式的成功，背后有着更为深层的原因。首先消费市场发生了翻天覆地的转变。
在大约10年前，家乐福曾在零售市场上颇具竞争力。彼时网购尚未蓬勃兴起，从1995年到2010年家乐福的运营模式几乎一成不变，依旧是传统的自选超市模式。
然而随着网络技术的快速的提升，网购日益发达，消费者的购物选择呈指数级增长。传统超市曾经的无法替代性被极大地削弱。在网购的便捷性冲击下，消费者只需轻点鼠标或滑动屏幕，就能轻松购买到各类商品，并且享受送货上门的服务。这使得传统超市的地位受到了前所未有的挑战。
与此同时，花钱的那群人也在悄然发生着变化。以90年代为例，打保龄球、吃肯德基、喝可乐、听随身听是当时极为潮流的消费行为。但时过境迁，如今可乐被视为肥宅的标配饮品，肯德基更多地被调侃为大型公厕且人均无线耳机随处可见，而保龄球对于许多年轻人来说，甚至慢慢的变成了了一种陌生的活动。
曾经的中产阶层热衷于观看彩电、聆听唱片、外出下馆子彰显着那个时代的消费特色。而如今的中产们则更倾向于驾驶电车去郊外露营，手腕上戴着Apple Watch，吃omakase，身着始祖鸟。
中产人群作为消费市场中最具消费力的群体之一，始终在不断追求更高品质的生活方式。所谓更高品质，在很大程度上体现为一种区隔感。他们渴望通过一些具有门槛的消费行为来标榜自己的中产生活。
山姆店的运营模式恰好迎合了这一需求。其260元的会员收费，相较于普通超市而言，形成了一道初步的门槛。在店内购物时，随便购买几件商品往往就要消耗上千元，这并非普通花钱的人可以轻易承受的消费水准。
有闲情逸致且拥有车辆，能够长途跋涉前往山姆店采购，并且家中需要配备足够大容量的冰箱来储存那些超大分量的商品，这一些因素共同构成了相对普通人而言较高的消费门槛。而对于中产们来说，这些门槛反而成为了他们引以为傲的资本，成为他们在小红书、朋友圈等社交平台上展示自己生活质量的素材。
山姆能够成功收割中产，还在于其自身具备过硬的实力，足以打动这一精明的花钱的那群人。中产们并非轻易能够被糊弄的对象。山姆收取会员费且商品售价相比来说较高，其底气源于可提供同等品质甚至更优品质的产品，并且保持稳定的高品质输出。
对于一个拥有4000多个SKU（库存保有单位）的大型仓储式超市而言，强大的供应链体系是其坚实的后盾。山姆背靠沃尔玛这一零售巨头，恰好拥有得天独厚的供应链优势。在糕点、熟食、生鲜等近年来商超竞争的核心品类领域，山姆展现出了独特的战略眼光。
由于这些品类相对不易受到网购的冲击，如在网上购买蛋糕很难保证新鲜度和口感，购买生鲜可能面临变质风险，购买熟食往往只能是预制菜，山姆便主打瑞士卷、烤鸡等商品，精准地把握了线下消费的痛点。而打造这类商品的供应链并非易事，要确保新鲜食材的供应并保障品质的稳定，需要强大的供应链管理能力。
山姆目前拥有超过700种Members Mark品牌的商品占比超过35%。这种品牌优势是沃尔玛历经几十年对全球供应链一直在优化、整合甚至能够说是 “压榨” 的结果，是其长期积累的深厚底蕴，一般企业根本难以企及。
近年来许多超市纷纷跟风推行会员模式，家乐福便是其中之一，然而其在垂死边缘挣扎的现状便是最好的例证。仅仅收取会员费而缺乏供应链优势，无异于东施效颦，最终只能落得关店收场的结局。
那么，仓储会员制是不是真的会取代传统超市呢？实际上，二者在本质上均属于线下零售业态，只是各自有不一样的市场定位和生存方式。就如同百货商店至今仍然在零售业中占据一席之地一样，庞大的零售业市场足以容纳多种业态的互补共生。其市场占有率的多与少，本质上取决于消费群体的喜好差异。仓储会员制必然会因中产消费力的崛起而快速地发展，并在发展过程中不断融合创新。例如盒马，在借鉴仓储会员制的同时，也依据自己特色推出了更适合中国宝宝体质的海鲜猪肘大烙饼等商品，与山姆的全球进口牛奶牛排形成差异化竞争。盒马还针对年轻人追求的小而美理念进行布局。
而偏居河南一隅的胖东来，则以无可挑剔的服务为广大购买的人提供了另一种零售思路。从供销社到百货商场，再到小超市、仓储式超市，直至仓储会员制的演变，从根本上来说，是高效率对低效率的淘汰过程，是高品质对低品质的替代过程，更深层次地反映了人类对美好生活向往的不断迭代升级。在未来的商业零售格局中，各种业态将在竞争与合作同发展，以满足多种消费者群体日益多样化的需求。
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