基于京东多年在大数据和供应链方面的实践与经验的积累，京东已经将大数据和决策能力融入供应链的各个节点，成为赋能合作伙伴的源动力。京东Y事业部解决方案负责人姜婧在2018年5月第6期京沃会主题沙龙上分享到，未来京东将会把这些能力全面开放赋能给全社会，提升各行业供应链管理上的水准和社会效率。
我先粗略地介绍一下Y事业部，Y事业部是隶属于京东大数据与智慧供应链事业部下面的一个部门，主要聚焦在智慧供应链的部分。我今天的分享大致上可以分为两个部分，一个是我们对内目前的一些发现，另外一个是对外赋能我们大家可以提供的能力和服务。
刚才叶教授分析了非常多的行业，其实这里所展示的新一代消费者特征是通过叶教授刚才分享的数据总结出的，一方面让我们Y事业部在基于大数据做分析的过程中更好的认识“人”的部分，比如“更看重健康、更看重高生活质量、消费者人群更加细分、追求更高的服务、对社会化媒体反应敏感、更看重全球购、对促销更敏感、更加追求个性化”。
大家都知道上半年是618，下半年是11.11，基本上这两个节把中国上半年和下半年的消费集中了起来，但说实话这种集中对品牌商是不是好的，我觉得其实是一个问号。
先简单介绍一下京东的组织架构，京东目前有三大事业群：大快消事业群、电子文娱事业群和时尚生活事业群。
在消费品方面，我们得知需求非常难以掌握，我们在观察每天销售情况的时候想要找到一些清晰的规律其实是非常难的。所以，我们也有一个很强的团队来挖掘更大市场上的更加细分品类的一些现象，京东目前整个的SKU大概是500万，整个平台三大事业群有2000+运营人员，我们运用大数据能力来运营这500万SKU，并且每天还会新增数千的SKU。
我们发现大部分消费品品牌的忠诚度不是很高，在某一梯度的一些品牌，消费者会看在活动期间这一些品牌中哪个价格更低，也会看组合的销售情况下买A品牌是不是还送B品牌，所以京东在做经营的时候就会涉及非常多的场景来吸引消费者。
市场竞争的激烈不用多说，中国每年会层出不穷的出现很多新品牌，但是我们在小学或初中时候认识的一些品牌，现在还活在中国而且活得好的还是这一些品牌，这个现象也是我们所要思考的。
同时，成本在增加，成本的增加来自于提供更优质服务的成本，比如说我们做到线上下单线下履约，并不是所有的SKU都有必要做到京尊达的服务，。不一样、不同品类的场景，会导致整个经营成本变得更高。
另外，新业态在不断涌现，京东除了线上以外，线下也有非常多的业态，比如专门卖3C家电这类产品的京东之家、聚焦在生鲜领域的7fresh。除了整个平台，我们得知在不同品类里更多的垂直品牌的零售企业也不断的在涌现出来，这是我们得知的在影响消费品发展当中的一些现象。
以休闲零食行业的加快速度进行发展为例，可以发现零食行业在亚洲和欧洲的上涨的速度是最快的（这里是我们在行业里拿到的一些数据，里面没有京东的数据，因为我们要看的是整个行业，京东是站在行业里看发展），这里面像三只松鼠、好想你、良品铺子、来伊份类似这样的品牌贡献了亚洲非常大的市场占有率，市场潜力非常巨大。
当然，伴随着这个巨大的潜能，不管是从产业链方面的升级还是消费的增长方面，我们在和其中的一些产品合作的时候，他们盼望京东智慧供应链、大数据能够指导线上和线下的差异化SKU经营，基于大数据能智能的分析出类似的问题。
除了大快消这个行业，我们再来看一下家电市场，家电市场能清楚看到一个结论，整个中国家电市场增速已连续四年都是在10%以下，2017年增速为9.87%有一些回稳。尽管如此，在线上的众多品类中家电仍是以比较高的增速在发展，而线下有很多如“电磁炉是负增长”这样非常残酷的现象。
残酷的现象中，我们也发现在3C家电领域，消费者的期望可能和大快消不太一样。比方说原来的消费者是70后、80后，现在进阶到90后时全家就这一个宝宝，他们更多要的是具有品牌价值的产品，他们非常享受生活，消费能力在升级，在这部分聚焦的年轻人对舆论的敏感度非常高，比如最近出现了一些话题事件，他就会来买这样的产品。
我们的大数据就会去挖掘这些消费者最新的动态，去发现非常多的事件，基于这些事件以及消费者决策树这样一个产品，可以帮助品牌商知道未来应该设计什么样的产品，它的生命周期大概是多久，这样的产品在推广过程中应该更精准的布局到哪些消费者去，这就是我们大数据也在做的一些工作。
我们还有一个事业群叫时尚生活事业群，京东在这一部分还有很大的成长空间，我们也非常努力。中国产业信息网的多个方面数据显示，时尚领域里中国鞋服的消费增速不断的在减缓，因为在618和双11买了东西后，势必会影响接下来的一段时间，我们也可以看到整个服装领域在整个中国的消费领域里面排在第三位，也就是说在整个中国市场上是消费比较多的。
基于刚刚讲到的我们Y事业部对内的一些支持，在自营体系，我们整个部门要支持整个京东85%的产品是通过机器自动下单来完成的；同时我们还在服务POP商家，京东现在除了自营以外还有一部分商家诸如联营的模式来做。另外，我们Y事业部在去年也开始对外向一些线下的品牌商，比如鞋服领域的安踏、零售领域的良品等等在做深入的合作，做线上和线下的服务。
我们基于历史消费、促销信息，以及整个行业里的数据情况，通过预测的情况来做计划管理。比如在618期间你大概能卖多少货，大概要备多少货，你需要备多少资金，以及在整个经营过程中运营要多少客服人员、物流人员来支持，这些是我们整个计划管理里的。
以前有一个说法是你在电子商务平台上就有7x24小时的全部的产品的展示，但实际上没有人能够把京东平台上的500万个SKU看全，用户可能到了一个目录只看了三页，找不到喜欢的东西就离开了，所以选品、品类优化是很重要的。
我们希望每个产品都有自己的商品定位，一个电子商务平台上不可能全都是爆品，那么哪个商品变成爆品或者是有潜力变成爆品，剩下的产品可能更多的是用来粘合品牌对应的客群，来满足他们在这一方面的一些需求，这一些都会是品类优化做的一些主要事情，总结起来就是爆品的选择、商品的决策、整个商品的布局。
从去年开始，我们除了做线上的品类布局以外，也和我们的战略合作客户做线下的门店，线下的门店会有空间限制，从货架上每拿下来一个商品，就非常有可能要拿另一个商品。对于京东来说，就像每从仓库拿出来一些产品，就需要填进去一些产品。这样的产品的替换，是要有规则以及持续优化的空间的。
这个部分我们有普适化、个性化、中长期的价格规划，京东选了这么多品，但要用什么样的价格来卖，这些消费者是对价格更敏感还是对促销更感兴趣？比如一个产品卖100块钱，有可能价格写80块和标价100块钱附赠20块优惠券，这个销售力度就都可能会是不一样的。
我们会基于数据和人群来对这种差异化进行精准的分析，指导品牌商下一阶段需要怎么样持续的做促销或者持续的做价格管理。
京东有包括我们的大中小件、奢侈品、化妆品还有冷链的多级分仓。用户上午下单下午就能收到产品这件事情，并不是说是物流人员在早晨从我们的总仓，一步坐飞机送到用户的家里，这样的产品有可能本来就放在距离用户1000米的小仓库里。
但是哪些产品是放在用户家里附近的前置仓、哪些产品是放在区域仓、哪些产品是放在中心仓，这些仓储的布局以及我们产品的品类到底如何分布，我们叫做网络分仓布局。这些其实是基于算法以及模拟优化模拟出来的，以及京东在哪些区域里面会持续不断的增加一些仓，或者销售情况不是特别好的地方会把前置仓取缔掉。
库存优化除了实现我刚才提到的业务目标以外，我们还做两个事情。一个叫做单量排产计划，我们会测算每一个仓当天可能会发多少单。另外一个叫基于ROI的全局优化，把一个东西的经营效益转向到财务收益上。这是我们的整个库存优化的部分。
目前，我们基于大数据的技术和能力可以分析一些品牌的潜在竞争对手，和产品的新品价值。我们实际上不断地在发掘市场的潜力去赋予品牌，比如如何盘活原来存在的这些商品，可能要重新和市场的趋势做一个用对关系、重新去做包装，这都是我们基于供应链趋势的部分做品类的优化、做市场的容量的变化。
供应链协同主要是基于京东的零售品牌如何与合作的品牌商更加紧密的合作。直白的来讲，京东平台的责任是让更多的人找到这个品牌，而品牌商、自营部分、POP商家的责任则是保证消费者来了以后，产品是有货的。举个例子，我们在16年和一个国际大品牌合作时，最初在京东平台的现货率只有70%多，我们合作了联合预测补货之后提升到了95%。这其中就是智慧供应链的能力，帮助品牌商提升中间20%的销售。
这就是京东和品牌商从粗放式管理到精细化管理的不断加深合作的部分，通过了解品牌的生产计划、促销计划，整体的从品牌进驻京东平台的第一天开始到这样的产品的整个生命周期的过程里面，我们都会紧密的合作，把这样的产品从最开始推送到最后。这是我们供应链协同做的事情。
这个部门我们主要是和一些自有门店或者是有线上线下需求的品牌商进行合作，主要是看拆单量的情况。大家都知道整个线上有几十个渠道，如果这些渠道全部都有下单，品牌商如何最低成本的把这一些产品在使用户得到满足体验的情况下去拆单，怎么来控制这样的商品布局，是我们整个订单管理里面做的事情。我们不做简单的订单的接收和派送，而是基于接收和派送的信息，如何能够减少相关成本、提升效率。
我们打造了区块链防伪追溯平台，去年还与沃尔玛、IBM、清华大学共同成立中国首个安全食品区块链溯源联盟，京东作为一个零售销售平台可能主要从两个方面来做这件事情。
一方面是在于京东有完整的物流体系，同时有些品牌商愿意把他上游的生产制造体系对接给我们，因此一个产品从生产开始到消费的人家里的整一个完整的过程都会是可追溯的，而且是可以让我们消费者看到的，可能不需要再担心假货，也可能不需要再担心健康这一问题。
所以，区块链的信息化透明可以帮助品牌商在消费心理的品牌价值上做一个很大的提升，同时区块链的防伪溯源同样是需要一些成本的，那可能品牌里高质高量的高端产品会做这件事情。
另一方面，我们可能会对一些品牌商内部提供一些基于区块链的技术上的支持，相当于在品牌和它的供应商之间的管理关系里面去做区块链。区块链的核心是产品信息防篡改，很多大型品牌商的上游有很多的原料供应商，如何保证他们互相之间进行互通，保证他们之间的信息不被篡改，以及对于一些大型的品牌商本身内部有必要进行全渠道的后端多级供应商管理，我们基于这些做技术支持。
这八个部分是我今天讲的核心内容，我们也希望对大家说，京东基于大数据是真真正正有场景的在做这样一个事情。
我们把刚刚讲到的Y事业部在智能供应链里的能力和“人货场”的理念做了一个映射。
在“人”的部分，我们实际上不做流量，而是帮助品牌从产品的角度更好地理解人的需求，通过品类的管理、计划的管理，来决策卖什么样的产品、用什么样的计划、计划备多少货。
“货”的部分主要是我们的库存优化、协同和区块链的整体防伪追溯，也就是说我们在满足那群消费的人需求的情况下怎么样能够快速的把产品从品牌商的仓库里面最快的送到消费者家里，高效运营是我们的一个核心目标。
“场”的部分其实是支持全渠道的订单履约，更多是和有线下门店的同时又在京东上开店的这样一些品牌企业合作，共同设计出一些场景去支撑。
我们把前面讲的那些核心能力总结起来，其实是分为两部分，一个是怎么做智能的运用决策，一个是如何提升消费者的体验。
我们在做整个选品优化的时候，第一是根据每个产品的角色去制定品类策略，然后制定整个产品SKU的经营数量，其次去计算产品的效益，有哪些产品是用来赚钱的，哪些产品是用来吸引流量的，最后我们会按照消费者需求去调整产品结构。产品结构的调整，我们会在新品定制方面提出更多的要求，我们和一些品牌商做了很多合作，会去分析消费者决策树。
比如大家去商场买电视的时候，哪个属性是决定买这个电视的，原因是4K高清，或者是为一个品牌来买的。但其实经过我们的大数据分析之后，发现决定消费者购买电视的最核心的因素是电视的尺寸，家里就这么大的客厅面积，买大或买小都不合适，所以消费的人在过滤他的整体筛选情况时，第一反应会把尺寸做限制，这是我们的一套品类优化的方法论。
关于定价，我们会基于大数据的分析先帮品牌商分析出不同人群对产品价格是敏感的还是不敏感的，在敏感和不敏感之间我们会帮品牌商设计产品的价格带，是贵100块钱卖还是便宜100块钱卖。
同时，我们会考虑光环效应和延时效应，也就是说这样的产品对其周边产品的影响，有些品牌做促销时候的策略就是跟着头部品牌做促销，头部品牌不做促销的时候也不会把自己的产品便宜50块钱增加销售。这个部分就是我们整个定价管理的核心，怎么样帮助品牌商在现存的利益情况下创造更多收益。
我们通过预测去了解消费者的需求、了解市场上的竞争力，帮大家去做合理的预算和分配，同时帮大家去提升整个库存周转率。
去年财报京东的平均库存周转率是38天，我们今年的努力方向是35天。这里面备多少货都是有一个安全库存的阈值，这个阈值是基于机器学习得来的，基于算法我们就有了人工智能驱动的智能补货的基础。
同时，能轻松实现整一个完整的过程中产销协同的动态备货。前面提到的所有的东西都是动态调整的，我们在做供应链优化的时候基本上所有的产品都是T+1的要求，将所有的预测和优化建议提供给采销去做下一步工作。
Y事业部其实有三个核心的产品，一方面帮助自营的采销，另外一方面帮助品牌商，我来粗略地介绍一下这三个产品。
诸葛智享产品是针对POP卖家的，我刚刚提到的这些能力全部放在了诸葛智享这样的产品里面，包括会给卖家提供销量建议，告诉卖家何时可以补货，能够让卖家看到所有库存信息的健康程度，同时提供滞销处理解决的建议，以及存货布局的一个情况。
零售创新中心是我们服务品牌商的，服务品牌商的视角和服务卖家的视角不太一样，比如说三五个卖家卖的产品可能是五六个品牌商的。但以品牌商的视角我们就会涉及到零售创新中心这样一个产品，相较于诸葛智享，多了销售诊断、客户的真实需求和购物路径的部分，其他和我们的卖家的服务的内容绝大多数都是类似的。
品策平台主要是基于品牌商的，同时会从自营慢慢扩展到POP商家，现在是在和咱们进行深度战略合作的一些大品牌做单独的赋能。在品策平台，我们会把品类价格和促销做得更深，包括会做反向定制，去帮助品牌商盘活已经存在的很多产品，可能要重新换包装、重新去定位自己的花钱的那群人、定位自己的核心吸引力、品牌的核心属性，都是我们品策平台开放给我们的品牌商在做的。
这里我举一个7fresh的合作案例，7fresh整体的补货建议和品类优化是Y事业部在支持和提供的，我们会选择它的某些品类提出建议，帮助7fresh门店去了解它目前的网络情况，去详细的分析是不是存在高周转的问题，目前的补货决策是如何在做的，包括与供应商的协同是否有问题，我们会帮7fresh做一些提升准确率的事情。
同时我们也会提供补货建议和库存优化，比如通过报告来尝试降低经营的SKU数，前提是这个指标是要在销售情况不变，或者是略有增长的情况下能够把SKU数降下来。SKU数降下来，品类结构优化之后，整个供应商管理协同的复杂度就会相应降低。我们同时还会将刚才提到的包括库存、阈值的一些建议提供给他们，从而有一个非常好的库存结构，帮他们降低库存周转天数。
当然，服务7fresh的还有我们内部的零售团队，会帮助去拉新，去拓展从补给3km的客户拓展到5km的客户，基于京东的客户群能够帮7fresh提高更高的销售。这是一个具体的案例，京东不仅在做自己的线上，也不在做自己的线下，同时也会站出来跟品牌商共同合作，帮助品牌商，赋能品牌商。
