去年8月，国内首家Costco在上海落地。随着Costco的开业火爆，让大家看到了爆发点，国内的仓储式会员店市场潜力远远不止目前这点消费力。而一向在中国属于领头羊的山姆，也突然受到挑战，加紧了布局。

  最近几个月，抖音上时不时会出现一些沃尔玛山姆会员店的探店短视频，在视频中，网红烤鸡，麻薯包，红丝绒蛋糕，榴莲千层蛋糕，大草莓，车厘子，几个网红 SKU 不断轰炸着大众的感官。

  随之而来的结果就是，山姆会员店在春节前后迎来了客流。据界面新闻报道，春节期间，每天9点钟不到，北京石景山山姆会员店的停车场就已经是半满，而在很多山姆会员店，烤鸡、榴莲千层蛋糕这种被热捧的产品几乎一上新就被一扫而空。在周末，到山姆会员店花一个小时排队买烤鸡，再花半个小时结账的“盛况”比比皆是。

  诚然，山姆会员店从少部分人的“私域”到全面走红，也就花了几个月时间，但放眼回看，这家沃尔玛旗下的会员制超市其实已经在中国深耕二十年有余。1996年，中国第一家沃尔玛超市和山姆会员店在深圳同时落地，截至2020年12月，中国大陆共有29家山姆会员店。而山姆，或者说沃尔玛的野心也不止于此，沃尔玛中国总裁兼首席执行官朱晓静在公开场合表示，未来还将继续加码山姆会员店建设，预计到2022年，山姆将在大陆开出40-45家门店。

  几乎是在电子商务平台兴起的同时，超市这一传统的生意模式就受到了巨大的考验，从华润万家折戟，到近几年超级物种、京东七鲜等“新零售”超市表现没有到达预期，如何在电商凶猛的时代帮助传统零售业找到新落脚点，也许是每个业者都关心的问题。

  放眼海外，另一家会员仓储制超市 Costco 在近年来也保持了不错的增长，Costco 财报显示，即使在传统超市受到电商较严重冲击的2009-2017年，Costco 仍能保持高速开店，做多营收的势头。根据公开资料，2009年-2017年，Costco 年收入复合增速为8%，净利润复合增速为12%。从全世界看，Costco 在拓店、营收、利润的成长上均高于传统超市巨头。2019年8月，Costco 在上海的首店甫一开业，就被挤得水泄不通。

  可以看到，在中国和海外，会员制仓储超市都开始慢慢的变成为“新零售”的一面旗帜，火爆的背后，仓储会员制超市独特的商业逻辑其实也暗暗契合了互联网“下半场”的发展趋势；而从美国到中国，会员制超市其实也通过选品和落位策略完成了一次暗中“升级”。

  会员制仓储超市起源于美国，上世纪50年代到90年代，伴随着经济快速地发展，美国人民的钱包也鼓了起来，超市行业在迅速扩张的同时出现业态细分，而 Costco 也在这波浪潮中诞生成长。1983年，第一家 Costco 在美国西雅图开店，随后 Costco 就开遍了欧美和东亚等中产家庭较多的地区。

  会员制商超能在发达市场扎根并持续发展有其必然性。首先，发达地区的消费者普遍对价格不敏感。以美国为例，Costco 几十美元的会员费，即使对中低收入群体而言，也不会形成“价格焦虑”。其次，以Costco 为代表的会员制超市主打大包装产品，非常符合人数相对较多的欧美家庭的需求；另外，和喜食生鲜的中国家庭不同，住在郊区的欧美家庭习惯在周末集中采购，会员制仓储超市货品的多样性能够在一定程度上帮助家庭高效完成一站式购物。

  而从商业模式看，Costco 这类会员制仓储超市与传统的超市有很大区别。传统超市大部分利润来自商品进价与售价间的差价。而在海外，会员制仓储制超市把商品售价当成了引流的抓手：超市会在精选店内商品的同时，主动压低商品的毛利率，利用“低价精选”的策略吸引大量消费者。到这里，这种商业模式和小米并无太大区别，事实是，会员仓储制超市盈利的关键点并不在“卖货”，而在中国消费者时不时质疑的会员费制度。

  会员费对仓储制超市盈利至关重要，根据国泰君安证券整理，2000年，会员费收入占 Costco 盈利的52%，而到2017年，会员费收入占到了盈利的69%，此后常年稳定在70%左右，可见，Costco 本质上做的是一个会员费生意。而为了能够更好的保证持续增长，Costco 的会员费也不是一套标准用到底。首先，Costco 的会员分为普通个人、精英个人、普通商务、精英商务四种类型，普通会员和精英会员费用不同，这样对Costco 来说，既能最大限度增加会员费收入，也把所有消费水平的顾客都囊括了进来。

  其次，Costco 的会员费不是固定不变的，从2000年开始，Costco 在美国的会员费每隔五年就会普涨一次，2000年，Costco 美国的会员费（普通版）是45美元，而到2017年，Costco 的会员费已经涨到60美元。

  Costco 敢于以这样的频率调整会员费，也是认定了人类对于低价优质商品的认可与粘性，Costco 确实在过去20年间积累了大量口碑，从2006年到2017年，Costco 的会员人数从4770万人成长为9330万人，即使是在美国经济遭受严重打击的2008-2009年，Costco 的会员也保持了稳定的正增长。

  一句话概括，会员制仓储超市的模式，就是靠“优质低价”吸引客流，再通过会员费积少成多来获利。

  回到中国，从宏观层面看，开到中国的山姆会员店与美国的 Costco 在模式上非常相似，但在目标客群的选择以及由此制定的选品策略上，二者确实有很多的差别。

  在中国，山姆会员店有个别名叫“千元店”，意思是在山姆会员店，单次消费非常容易花到1000元以上。这实际是由山姆会员店的商品特性和目标客群决定的。

  从选品方面看，中国的山姆会员店虽然也在主打性价比牌，但和美国 Costco 大包矿泉水，大捆卫生纸的“群众路线相比，山姆的选品明显少了一些刚需，多了一些享受属性。山姆会员店虽然有39.9元的烤鸡，但相当数量的产品走的是定位高端+大包装的策略，比如1公斤装，138元的腰果，60元的黄油鸡蛋卷，89元的榴莲千层蛋糕等等。从这一些产品的品类和标价中能够准确的看出，在中国，山姆会员店在选择产品的同时，也在挑选顾客：会员店的显性门槛是260元的会员卡，隐性门槛则是顾客是不是有能力复购店内的高价商品。

  另外，从山姆会员店在中国的发展历史和分布城市上看，我们也能发现山姆会员店“挑选目标顾客”的导向，1996年，山姆会员店首度落地中国，会员费150元每人每年。当年，中国城镇居民人均可支配收入仅为4839元。

  而选择在哪里开店，也暴露了山姆在中国运营的真实思路，山姆会员店中国高管陈志宇在接受各个媒体采访时曾表示：“以前我们只在一线城市开店，现在的新开门店，很多都位于二三线城市。我们的开店标准有两个，一是当地经济消费实力较强，二是中等收入阶层人数密度高。”

  那什么样的客人才是山姆眼中的“中等收入阶层”呢？山姆会员店现在入驻了全国20个城市，但仅在深圳、北京、上海、苏州、宁波五座城市开出了两家以上的门店，深圳、北京、上海居民的消费能力不必多说，而苏州和宁波，绝对是上海周边两个当之无愧的“富户”。

  而在美国，Costco 选择把门店开到了更广大的区域，即使是在家庭收入中位数远低于全美中等水准的肯塔基、新墨西哥、路易斯安那等州，也都有 Costco 的分布。

  为什么中国的山姆会员店没能成为美国 Costco 的复刻呢？归根结底，中国和其他发达国家还是处在不同的消费时代，这就导致两国的消费者偏好不一定完全相同。

  根据三浦展的“消费时代”理论，日本与欧美等发达国家实质上已确定进入了“第四消费社会”，无品牌、休闲、本土化、节约化的购物观很明显，人类对于拥有高价名牌，追求社会认同的需求下降，而对产品本身的性价比更加看重。

  对比来看，中国基本还处于更早期的“第三消费社会”，人们追求个性多样，但对于能够标榜身份的品牌和产品仍然非常热衷，这就导致山姆会员店在中国有条件成为一个“中产”“小资”的代名词。而目前中国城市化和财富聚集的程度，也决定了为保持这种定位，山姆只能把店开到一线城市或强二三线城市。

  去年4月，一位短视频博主发布了一段自己在山姆会员店的体验视频，店员阻止非会员进店消费的片段引爆了舆论，毕竟在很多服务都可以不要钱的当下，先花钱，才能进店消费的模式确实特立独行，再加上“会员专属”总能给人无限的遐想，就这样，“低调”的山姆会员店就这样走进了大众的视野，各路网红博主纷纷跟风，并且迅速捧红了多个 SKU。

  而山姆会员店也抓住了这波机会，顺势推出了卓越会员抢茅台的活动，先花680元，成为山姆卓越会员，然后积分达到3000分，就能够得到用1499元购买两瓶茅台酒的资格。

  此后，中国的山姆会员店出现了前所未有的景象，原本宽阔的通道挤满了顾客，几个网红产品的货架后常常是大排长龙。熙熙攘攘的人群中不仅有慕名而来的新老顾客，还有大量使用“单次会员卡”的尝鲜者和专买各种网红产品的“山姆代购”。

  乍一看，山姆荣升新一代网红。毕竟人山人海几乎是每个零售业者都想见到的场景。但具体到企业层面，这样的“盛况”真的对山姆好吗？

  会员仓储制超市的模式决定了它主要的收入来源并不是商品的差价，而是会员费用。而获得会员费用又取决于两个方向，一是老会员的留存，二是新会员的增加。诚然，这几个月对山姆会员店铺天盖地的传播会让部分目标客群实现路转粉，但这波无差别的营销，也带来了大批在淘宝购买“单次会员卡”的尝鲜群体，和大批靠倒卖山姆商品赚钱的代购。

  但这两个群体，会给山姆自身发展带来一些负面影响。“单次会员”实际上的意思就是部分顾客把自己的会员卡挂在平台上出租，有需求的买家租卡进店消费。这样一来，山姆就损失了相当数量的潜在会员。

  而除了损失会员数量外，大量进店的“非会员”和代购会对山姆会员店现有的商业模式构成很大的冲击。和传统顾客不同，复购意愿低的“非会员”顾客和代购会集中大量采购网红SKU，这将导致一些商品出现长时间、经常性的缺货，大量“表外顾客”涌入山姆店后，店面在停车、采买、结账等环节上的体验都会下降，这会带来两个问题：核心顾客在店内停滞时间下降，以及核心顾客体验下降。

  从零售的角度看，顾客留店时间下降，可能意味着连单（单次采购商品的种类）减少，而体验下降，将会降低门店的复购率和会员在下一年度的续卡率。续卡率对于会员制超市的重要性不言自明，Costco 的股价能够持续保持稳增，很大程度上就是因为投资者看到 Costco 的会员续签率能够从86%增长到90%左右，老会员持续留存，意味着企业收入的基本面是稳定的。

  而山姆当然也清楚会员续签的重要性，沃尔玛中国总裁兼首席执行官朱晓静曾经表示，对山姆而言，销售和利润并不是最关键的考核重点，会员数和续卡率才是考核其业绩的关键标准。但会员的忠诚来源于体验，很多曾经的会员已经对现在的“火爆”表达了一些负面看法。

  从沃尔玛中国的全局来看，山姆的重要性也日益上升。从2016年起，沃尔玛在中国开始陆续关店，至今已关80家门店，而市场表现不佳，导致沃尔玛中国频繁换帅。三年内，沃尔玛中国两换 CEO, 首席采购官，电商业务负责人等高管相继离职。

  同本土对手永辉以及线上的京东超市相比，沃尔玛中国的业绩毫不亮眼，传统的超市业务甚至在萎缩，这就导致沃尔玛必须寻找大商超以外的利润增长点，而 Costco 在上海的火爆和在华南的持续扩张，可能意味着会员制超市在中国的爆发点已经到来。

  作为进入中国最早，门店数量最多的会员制超市，山姆会员店的优势不言自明，但能否将优势转化为长期的势能，这就要看沃尔玛是否有足够的耐心和智慧了。